«Разбогатеть за один день — не разбогатеешь, а отвечать за свои слова всегда надо». Интервью с ресторатором Дмитрием Блиновым
Восемь лет назад Дмитрий Блинов открыл в Петербурге миниатюрный Duo с доступной, но самобытной авторской кухней и демократичной винной картой — и в одночасье стал любимым гастро-героем обеих столиц. Сегодня под его присмотром успешно работают и Tartarbar, который возвел в культ тартары, и Harvest, подсадивший всех модников на овощи, и утонченный винный Recolte, и Sage. Как сохранять спокойствие даже в самых трудных ситуациях, что нужно, чтобы открыть успешный проект, и почему клиент не всегда прав — читайте в интервью Time Out.
Сейчас многие ресторанные холдинги стараются продемонстрировать собственное, не похожее ни на чье другое лицо, для чего активно транслируют публике некие ценности. Каковы ценности и философия Дмитрия Блинова и DuoBand?
Не транслировать во внешний мир свои ценности! А если серьезно, все завязано на отношении — нашем к гостям и гостей к нам. Когда ресторанная группа Duoband только начинала, понятие взаимного уважения гостей и персонала, а также персонала и собственников ресторанного бизнеса отсутствовало как класс. Мы хотели с этим бороться. Философию, правда, мы написали только спустя года три-четыре, когда поняли, что растем и передать ее с глазу на глаз каждому сотруднику уже не получается.
Прописаны эти ценности, допустим, у всех. А вот как это все реализовать и перенести с бумаги на жизнь?
Только будучи самим примером для подражания. Чтобы сотрудник что-то воспринял, его непосредственный руководитель должен наглядно демонстрировать, как нужно и как нельзя действовать. Если ты своим примером не можешь подтвердить на деле собственные слова, слушать тебя никто не будет, и реальной сплоченности не случится. Когда человек попадает в команду, в которой ценности уже живут и развиваются, ему проще ими проникнуться и начать впитывать, а спустя несколько месяцев уже делать это все на автомате, распространяя дальше, как вирус.
Демократии не существует, но мы можем создать такие условия, при которых всем будет комфортно работать — разумеется, за исключением тех, кто работать не хочет. Бытует мнение, что мы слишком требовательные и жесткие, но любой член нашей команды понимает, что здесь его не кинут, не обманут, а если обещали — сделают.
«Когда человек попадает в команду, в которой ценности уже живут и развиваются, ему проще ими проникнуться и начать впитывать, а спустя несколько месяцев уже делать это все на автомате, распространяя дальше, как вирус».
У вас весь персонал проникнутый?
Нет, конечно. Попадаются те, кто не в состоянии разделить нашу миссию и прижиться. Есть повара, которые когда-то устроились по чистой случайности и работают годами: условия вроде хорошие, зачем куда-то бежать? Верят ли они в то, что мы меняем ресторанный мир к лучшему? Наверное, нет. Не думаю, что 100% сотрудников — а у нас их сейчас очень много — смогут вам без запинки эту философию отчеканить.
Однако в нашем случае что хорошо? Мы довольно долго готовимся к открытию. Собираем самый амбициозный персонал в других наших ресторанах, который трудится сперва там по 3-6 месяцев — эдакое пересаживание зерна. Всех обучаем, кого-то подталкиваем, а тем, у кого глаза горят, даем больше шансов. Если есть какие-то правила внутри ресторана, то они работают для всех: ни я, ни мои друзья, ни партнеры не могут их нарушить.
Например, мы никогда не закрывали наши рестораны под вечеринку или банкет, а сейчас уже физически не сможем этого сделать. Порой предлагают очень большие суммы, но как мы его закроем после того, как долго и нудно объясняли всей команде, что мы этого не делаем? Мы изначально решили, что это недопустимо, потому что будет ограничивать кого-то из наших гостей, и до сих пор придерживаемся этой точки зрения. Вообще нет, но за деньги можно — это не про нас. Разбогатеть за один день — не разбогатеешь, а отвечать за свои слова всегда надо.
Ну или, допустим, когда к нам кто-то устраивается и мы начинаем ему рассказывать, какая у нас хорошая компания, как мы заботимся о персонале, а потом он вдруг заболевает. И мы не говорим ему: «Дружище, какие больничные, мы тебе не Советский Союз» — мы берем и оплачиваем больничные по стандартной ставке, независимо от его зарплаты. Или, когда начинается пандемия, мы не увольняем 70% штата, а пытаемся что-то делать и как-то развиваться, чтобы выдать хотя какую-то часть зарплаты.
То есть в пандемию вы своим сотрудникам платили?
Конечно, а как быть?
Легко! Не платить.
Это правда. А как потом собирать обратно команду? Говорить им: «Не, ребят, теперь-то мы точно команда»? Я, впрочем, допускаю, что это определенный инфантилизм с моей стороны — хотя я вообще не инфантил.
Может, альтруизм?
Альтруизм? Хм. Если бы пандемия продолжилась, пришлось бы принимать решение: покупать домой еду детям или выплачивать зарплату сотрудникам. Слава Богу, у нас получилось выстоять, такого выбора не стояло. Мы придумали доставку, стали делать суши-бар, который хайпанул. Мы никогда не делали суши, у нас даже азиатский ресторан без суши, а тут пришлось, и это сработало. И за месяц раскачались так, что даже начали нанимать дополнительный персонал. Меня спрашивали: «А суши-бар — это не зашквар?». Я отвечал: «Зашквар — это закрыть ресторан и разогнать сотрудников».
А какого сотрудника вы даже обучать не возьметесь? Какие качества не приемлете категорически?
Банальные вещи вроде вранья, лени или отсутствия дисциплины. Ну или вот, например, у нас общие чаевые. Это сейчас распространенная практика, а у нас они были всегда: я никогда не верил в личный чай. И когда приходит человек, который решает подрезать чай личный, а потом еще и забрать свою долю от общего, мне даже делать с ним ничего не придется: его организм сам выплюнет.
Дмитрий Блинов — это творец, руководитель, шеф или ресторатор?
Сатрап и самодур. А я меняю роли.
«Организаторского во мне точно больше, чем творческого. Ключевой пункт для меня — организация и дисциплина внутри. И чуть-чуть остается на креатив».
Актер, значит?
Вот это как-то не очень сейчас прозвучало! Безусловно, есть творческая составляющая, но я скорее фанат структуры и организации, люблю выстраивать правильные рабочие механизмы. Организаторского во мне точно больше, чем творческого. Ключевой пункт для меня — организация и дисциплина внутри. И чуть-чуть остается на креатив.
У нас, например, все продукты в холодильниках всегда лежат на одних и тех же местах. Это важно, так как мы готовим очень быстро, а для этого нужны четкость и эффективность. Можете считать это моим фетишем.
Вы известны тем, что не идете на поводу у гастрономических трендов, а сами их задаете. При этом полагаетесь исключительно на собственный вкус, готовя и делая только то, что нравится самому. А как же золотое правило ресторанного бизнеса, гласящее, что клиент всегда прав? Вы вообще спрашиваете его мнение?
Конечно, спрашиваю! И зачастую комментарии бывают очень интересными. Только вот клиент не всегда прав. Когда я что-то делаю, я должен быть в этом уверен. И когда меня просят, скажем, в Tartarbar ввести рибай, потому что это вкусно, я точно знаю, что нет. По ряду причин: в силу концепции, ценообразования и много чего еще. Или, когда постоянные гости обращаются с просьбой сделать музыку погроме, я отвечаю отказом — музыка играет ровно так, как она должна играть. Бывает такое, что восемь из десяти человек на этапе проработки меню говорят мне, что того или иного блюда быть не должно — мол, оно не катит. Я же его оставляю, и со временем все десять признают, что это было верное решение.
В Москве, несмотря на то, что большая часть аудитории знакома с моей едой, первые две недели говорили, что все очень соленое. Я ничего не менял, потому что знал, что это не так. Если я уверен в себе и в том, что делаю, нельзя на ходу переобуваться.
Меня спросят, понравилось ли мне блюдо?
За Sage не могу ручаться, так как это коллаборация, в рамках которой моя стезя — кухня и концепция. Здесь не транслируются ценности Duoband. А в Питере спросят. Если не спросят, напишите мне. И если блюдо не понравится, его удалят из счета.
Перфекционизм (а вы часто называете себя перфекционистом) — это зло или благо? Бывает, все хорошо, а потом — оп — и становишься его заложником, теряешь свободу, в том числе свободу творчества.
Это правда. Тут нужно найти баланс, хоть его у перфекционистов и не бывает. Иначе в какой-то момент можно сгореть. Благодаря перфекционизму мы что-то ведь и получаем — в мире, в стране, в городах, в ресторанах. Перфекционисты за это платят, а мы пользуемся потом. И все же результат того стоит.
Есть у вас проект, которым вы больше всего гордитесь?
Целых два. Макар Блинов и Варвара Блинова.
Ну хорошо, если не весь проект целиком, но хотя бы какое-то блюдо?
Есть блюда, которые мне нравятся больше, но нельзя сказать, что я полностью доволен и счастлив. Взять, допустим, капусту с трюфелем — она популярная, гости ее любят. Но сказать, что я счастлив от того, что она есть в меню? В моменте я получаю удовольствие, когда мне что-то удается, но это состояние достаточно быстро проходит. Через какое-то время то же самое блюдо может начать бесить.
Слава Богу, проектов, которые бы меня начали бесить, еще не было. Когда мы только открываем ресторан, я очень долго недоволен примерно всем. Потом я либо привыкаю, либо доделываю.
«Это правда. Тут нужно найти баланс, хоть его у перфекционистов и не бывает. Иначе в какой-то момент можно сгореть. Благодаря перфекционизму мы что-то ведь и получаем — в мире, в стране, в городах, в ресторанах».
У ваших ресторанов довольно строгие правила. Например, не разрешают приходить с детьми в Recolte — в прошлом году так точно, а сейчас?
Уже пускают. Мы хотели сделать fine dining не про четырехлетних детей. Сейчас пафос fine dining поубавили и запрет тоже сняли. Это опять же вопрос веры: если я считаю, что у нас не должно быть детских стульев, я должен уметь объяснить это персоналу. Мы не про караоке, не про кальян, не про танцы и точно так же мы не семейный ресторан. Мы про гастрономию. Можно ли к нам приходить с детьми? Конечно, можно, но мы фокусируемся на собственном профиле и стараемся исполнить наш продукт на максимально высоком уровне.
Когда я устану, и креатив закончится, я, возможно, и открою семейный ресторан. Там будут стулья, раскраски, няни, какой-то движ, полноценная детская комната, а не как это обычно у нас бывает, когда в ресторане от силы два детских стула, и они, конечно же, кому-то не достанутся.
У нас раз в год бывают масштабные собрания, которые я терпеть не могу. И вот однажды собрались мы на такое, я психанул и сказал — делайте что хотите. Обиделся и ушел. Прихожу через неделю в ресторан и вижу детские раскраски. После этого я решил все же расписать все, что у меня в голове, потому что даже до близких людей у меня не всегда получается это доходчиво донести. Ну какие раскраски в ресторане, где рядом вок, фритюр и открытая кухня?
Вот в Москве такая проблема: есть и семейные рестораны, и детские, но там все равно кому-то некомфортно — то детям, то родителям, то людям без детей.
В Питере примерно то же самое, и мне кажется, я знаю почему. Этот формат не особенно интересен нынешним ресторанным деятелям. Такой ресторан не престижно делать, его не выдвинешь в 50 Best или на «Мишлен».
Возвращаясь к Recolte, почему в начале вы отправили Алексея Алексеева им заведовать?
Для концепции, которую я придумал, его еда идеально подходила. Смог бы я сделать это сам? Fine dining — это немного не мое, возможно, и не смог бы, я не пробовал. Для меня fine dining — это Frantzén, и как у них я точно не могу, а делать чуть-чуть, как Frantzén, не умею. Я так из баскетбола ушел. Капитаном команды поставили кого-то другого, и я получался вторым — зачем тогда продолжать?
Скорее всего, я не наделен какой-то особой гастрономической файндайнинговской философией. У меня есть продукты, я знаю, как их приготовить так, чтобы это было вкусно, правильно, качественно и нескучно. А какую идею я вложу в тартар с пармезаном? Что я вспоминал об Италии, в которой никогда не был?
Fine dining — это пройденный для вас этап, к которому вы больше не вернетесь?
Это задача, с которой я, очевидно, не справился по ряду причин.
Так, может, не вы не справились, а Алексей Алексеев?
Было бы странно перекладывать ответственность на шеф-повара, которого я сам пригласил. Все-таки не он руководит рестораном, а я. Алексеев — крупный кусок, но все-таки пазла. Возможно, не хватило моего постоянного участия и внимания. Когда ты приглашаешь амбициозного человека, надо дать ему свободу. Алексеева я даже не контролировал толком: он сделал проработку, мы попробовали что-то на кухне, запустились, и я отошел — давал какие-то комментарии, но скорее не гастрономические, а организационные.
Сейчас проект поменял концепцию Recolte. Насколько серьезные пришлось внести коррективы?
Мы попытались демократизировать серьезный и классический ресторан, добавить ему какого-то драйва вроде современного искусства на стенах, ярких красок, больше света. Официантов переодели в брюки, футболки и рубашки, еду сделали не такой помпезной, а вот посуда и винная карта остались прежними. Получился симбиоз дорогого классного ресторана и демократичного стиля Duoband. Надеюсь, это хорошая идея.
Кстати, о посуде. Где вы нашли эти тарелки с лисами и оленями для Sage, которыми теперь грезит вся Москва?
Сейчас я расскажу, и все помчатся их покупать. Так всегда бывает с моей посудой. Вот эти бокалы Nude я нашел у турков, когда мы открывали Harvest — а теперь они есть во всех барах страны. Тарелки купил на французской фаянцевой фабрике. Они их производят лет 600, потом 300 лет везут и приговаривают, что всегда соблюдают сроки.
Почему, решив прийти в Москву, вы выбрали партнером Владимира Перельмана, а не кого-то еще?
Мы дружим давно, я ему доверился, да и по ценностям мы схожи. Предложений было много, но у меня никогда не было такой задачи — построить ресторан в Москве. А здесь все случайно получилось.
Владимир начал сотрудничать с Алексеем Пенюком — это мой дизайнер, с которым я всегда работаю. Мне все понравилось, и сразу появилась куча идей по части технологии и эргономики, которыми в своих ресторанах всегда занимаюсь я. И я решил, что надо брать.
Что в Sage от Дмитрия Блинова, а что целиком и полностью от Владимира Перельмана? По каким пунктам было сложно найти компромисс?
На мне кухня, частично концепция и местами оформление. Тонами и по настроению Sage похож на Harvest, но дублирующихся элементов нет. Философия, крутые бармены и идейные бариста — это Владимир. Он любитель накручивать, выстраивать сложные композиции, а я этого всего не умею. Для меня печенка — это просто печенка. У Перельмана печенка — это отголоски крови, родство с предками, котлован, в котором мы закопали свинью.
Компромиссы находить было несложно. Владимир знает, что я не сильно устойчив, и, как хитрый лис, умудряется мягко обходить все острые углы. Так и назовите интервью — хитрый лис Перельман и сукин сын Блинов.
«Компромиссы находить было несложно. Владимир знает, что я не сильно устойчив, и, как хитрый лис, умудряется мягко обходить все острые углы. Так и назовите интервью — хитрый лис Перельман и сукин сын Блинов».
Чем Москва в ресторанно-гастрономических делах отличается от Петербурга? Помимо того, что у нас пончики, а у вас пышки. И в смысле вкусов и предпочтений, и в смысле бизнеса тоже. Где легче открываться?
Я не вижу принципиальной разницы. По открытию мне вообще сложно судить — строил-то Перельман. Стройка меня не касалась, и слава Богу. Так что я не знаю, как открываться в Москве, но думаю, что примерно так же. По работе тоже отличий не замечаю. Говорят, что здесь намного больше денег у людей — наверное, так и есть. Поэтому в Sage есть ряд дорогих позиций вроде клешни краба за 6000 рублей, которые в Петербурге мне ни к чему.
Перельман посоветовал?
Можно и так сказать, но ведь действительно глупо отказывать людям, которые хотят потратить много денег. В Питере, наверное, тоже есть такая аудитория, у нас же тоже есть дорогие рестораны.
А еще для москвичей важно такое понятие, как мода: тусовка сидит в ресторане, который только что открылся, максимум месяц, потом плавно перетекает в другое свежеоткрывшееся место.
Безусловно, был хайп, за которым последовал спад. Сейчас мы двигаемся на плюс-минус ожидаемой крейсерской скорости. В Петербурге примерно такая же тенденция. Когда открывается интересный ресторан, туда не сядешь. Потом интерес падает, и ресторан либо смог за это время наработать аудиторию, которая будет возвращаться, либо нет. Если ресторан хороший, почему в него не возвращаться? А если не хочется вернуться, значит, не так уж сильно зацепило.
Или вот завтраки. Почему в Петербурге так мало мест с хорошими завтраками и завтраками вообще, а в Москве утреннее меню заводит каждый второй ресторан, даже если работает с 12 дня?
В Москве есть спрос. В Петербурге не хватает аудитории, готовой завтракать не дома каждый день. Это дорого, чего уж там говорить. Есть популярные места для завтраков, которые качают, но их немного. В Ростове, наверное, вообще такое место одно. Мы во Frantsuza запустили завтраки, хотя я лично их терпеть не могу. Однако раньше утреннее меню мне ни в одном ресторане не виделось, а во Frantsuza завтракать кайфово. И в Duo запустим осенью.
У вас есть желание открыть еще парочку проектов именно в Москве?
Пока нет, но у меня такого желания нет и в Питере. У меня вообще нет никакой гонки. Я открываю ресторан, когда у меня появляется какая-то классная идея.
В отличие от подавляющего большинства рестораторов, вы не едите в своих ресторанах. А если едите, то только во Frantsuza и оплачиваете счет. Скидку хотя бы дают?
Мы с самого начала решили, что должно быть так. Мне кажется, это нормально. Когда мы начинали, это были маленькие проекты, и такое решение было продиктовано нежеланием занимать места. А потом уже вошло в привычку.
Возвращаясь к истокам, то бишь к Duo Asia. Понятно, что путешествовать сейчас нелегко. Так ли вообще важно шефу выезжать в гастрономические туры и перенимать зарубежный опыт? Вот вы, например, никогда не были в Азии, а открыли успешный паназиатский ресторан. Или дело в том, что русская паназия — это особый жанр, не имеющий к настоящей Азии никакого отношения?
Раньше я никуда не ездил по простой причине — не было денег. Потом не было времени, и его так и не стало. Куда-то пытаюсь выбираться, но это сложно назвать гастрономическим туризмом. Мне хочется реализовывать свои идеи, а не выглядывать, кто что где начал готовить. Безусловно, насмотренность и дополнительный опыт — это круто. Но прожить в Азии год, чтобы начать в этом разбираться — для чего? Это прикольный подход, но я-то начинаю строить ресторан уже после того, как собрал идею в голове без всякого посещения Бангкока.
Мне нравится азиатская еда, бао, севиче, поке. И в какой-то момент я понял, что это уже не винегрет, а концепт. Мне не нравится что-то повторять, перенимать какие-то отдельные техники — почему нет? А делать классический том ям, как его делают в Таиланде — такой задачи передо мной не стояло.
«Знаете, есть такие тихоходки? Их невозможно убить, они впадают в анабиоз, в котором могут находиться тысячи лет. Возможно ли меня выбить из седла? Наверное, возможно, но пока испытания получается проходить».
Как вы и ваши рестораны пережили пандемию и события последних месяцев? Вас вообще сложно выбить из колеи? Что помогает сохранять спокойствие, невозмутимость и чувство юмора — эти фирменные черты Дмитрия Блинова?
Знаете, есть такие тихоходки? Их невозможно убить, они впадают в анабиоз, в котором могут находиться тысячи лет. Возможно ли меня выбить из седла? Наверное, возможно, но пока испытания получается проходить. Назвать легкими последние два года язык не поворачивается, но что-то делаем, что-то получается. В стрессе ты либо замираешь, либо начинаешь действовать. Благо я замер ненадолго. Когда мы закрыли рестораны, я на пятый день начал думать, как вернуть работу команде. А что помогает? Люблю пошутить и иногда использовать крепкое словцо.